CARNET D'ADRESSES

Tu l'as, tu as le pouvoir

Bien gérer son poste client

Conséquences d’un climat économique tendu, les délais de paiement s’allongent et le risque d’impayés augmente. En France, malgré un délai moyen de règlement de 35 jours – parmi les plus courts de l’UE, selon Atradius10 e édition du baromètre européen des pratiques de paiement, parue le 25 octobre 2011 et consultable sur http://www.atradius.fr -, le DSOLe DSO (Days Sales Outstanding) ou NJC (nombre de jours de crédit client) est le volume d’affaires facturé mais non encore encaissé, exprimé en nombre de jours de chiffre d’affaires (voir les modalités de calcul page 37). Le DSO est une composante du BFR. atteint 28 jours, soit dix de plus qu’au premier semestre 2011. Le poste client pèse environ 30 % de l’actif du bilan, et pour bien le gérer, des méthodes minutieuses s’imposent: enquêtes de solvabilité, négociations rigoureuses, relance méthodique, externalisation du recouvrement… Revue des bonnes pratiques.

Sécurisez votre poste client dès l’amont

Le crédit client coûte cher: environ 2 % du CA. Et l’accumulation des retards de paiement peut être à l’origine de graves difficultés financières. Autant de bonnes raisons pour mettre en place des mesures de prévention des impayés et de sécurisation du poste client.

Un seul impayé client peut causer le dépôt de bilan d’une entreprise », avertit Jean-Michel Erault, «credit manager» et coauteur de l’ouvrage Optimiser sa trésorerie par le crédit client. Avant même de s’impliquer dans une relation commerciale, il est donc nécessaire de se renseigner sur son futur partenaire: sa surface financière lui permet-elle de faire face à ses engagements? Est-il coutumier des retards de paiement? Qui sont ses dirigeants? Et au moment de la négociation commerciale, la question des moyens de paiement et des garanties ne doit pas être éludée. Afin de professionnaliser la gestion du poste client, la fonction de «credit manager» s’est répandue au cours des dernières années, notamment dans les grandes entreprises. Trait d’union entre les directions financière et commerciale, le «credit manager» définit la politique de crédit client de l’entreprise, sécurise le poste client et accélère les encaissements. Comme le souligne Eric Latreuille, «credit manager» groupe chez SGD, leader européen des flacons destinés à la pharmacie et à la parfumerie, « ce poste est amorti à partir de 300 millions d’euros de chiffre d’affaires. A défaut, un Daf de PME peut s’inspirer de leurs bonnes pratiques ou choisir de former une personne dédiée à ces questions, le plus souvent au sein de la comptabilité client. » L’Association française des «credit managers» (AFDCC) propose d’ailleurs des formations immédiatement utilisables par les gestionnaires de PME.

BIEN CONNAITRE SES CLIENTS

« Avant de signer un nouveau contrat, la première démarche du «credit manager» est de déterminer la solvabilité du client. Quand il a accès aux comptes de résultat des entreprises clientes, il peut réaliser sa propre notation interne », explique Vincent Bruno-Larger, secrétaire général de l’AFDCC. A défaut d’analyses aussi approfondies, la consultation de bases de données telles qu’Infogreffe.fr et Bodacc.fr, ou d’organismes spécialisés dans l’information commerciale (Altares, Coface, Creditsafe, Societe.com…) permet de recueillir des renseignements utiles sur la santé financière des entreprises: bilans, statuts, annonces légales, registre des nantissements ou privilèges, cartographie des dirigeants et des sociétés du groupe, et même diagnostics financiers ou enquêtes de solvabilité. « Nous fournissons des informations synthétisées, une note de prévision de défaillance et une information sur la limite de crédit conseillée à 30 jours », expose Damien Barthélémy, directeur général de Creditsafe France. La vigilance s’impose également pour les clients plus anciens: « 85 % des défaillances proviennent de clients existants », prévient Damien Barthélémy. A partir de l’ensemble des informations dont il dispose, le «credit manager» définit une limite de crédit par client, c’est-à-dire un encours qui ne doit pas être dépassé. A lui ensuite de défendre ses positions auprès du Daf et des responsables commerciaux, qui, pour leur part, ont des objectifs de développement du chiffre d’affaires.

ASSOCIER LES COMMERCIAUX AUX OBJECTIFS

Mais leurs positions tendent à se rejoindre lorsqu’il s’agit de sécuriser l’encaissement du cash. De l’avis de Robert Moskovits, gérant de Feature DDC, spécialiste de la formation des équipes commerciales, « l’intervention du «credit manager» entre dans les moeurs: les commerciaux ne la ressentent plus comme une intrusion ». Surtout lorsqu’ils connaissent la règle que tout Daf ou «credit manager» avisé ne manquera pas de leur rappeler: avec une marge bénéficiaire de 5 % du chiffre d’affaires, pour compenser la perte due à un impayé, un commercial doit générer 20 commandes équivalentes. De plus, les commerciaux sont les plus à même de capter l’ambiance chez leurs clients: « Ils sont bien placés pour pressentir une dégradation de la solvabilité du client », indique Serge Mosselmans, associé chez Taïga Collateral Management, cabinet de conseil spécialisé dans l’amélioration du BFR. Il préconise par conséquent des points systématiques entre responsables du poste client et commerciaux: « Les tableaux de bord indiquant la situation de l’encours client, le DSO (lire la définition ci-dessus, NDLR), le montant des factures en retard et les principaux litiges permettent de partager l’information et de décider d’un plan d’actions », explique-t-il. Et pourquoi le financier ne se rendrait-il pas en rendez-vous clientèle? C’est ce que fait régulièrement Alain Raulet, Daf d’Unitol, fournisseur d’acier pour l’industrie et l’automobile, filiale de Tata Steel Europe: « Je n’hésite pas à accompagner les commerciaux pour avoir une vision appropriée du risque », déclare-t-il. D’ailleurs, il est de plus en plus fréquent qu’une partie de leur rémunération variable soit indexée à des objectifs financiers d’amélioration de la qualité du poste client: baisse du nombre de litiges, diminution des créances échues et non payées, réduction des délais de paiement… Un bon moyen d’associer les commerciaux aux objectifs de la direction financière.

Souvent traité en fi n de négociation, le sujet des délais et moyens de paiement est parfois négligé par les commerciaux, davantage focalisés sur des objectifs de chiffre d’affaires. Or, les aspects financiers sont déterminants pour la suite de la relation: la présence d’un représentant de la direction financière est donc recommandée lors de la négociation de contrats importants. Pour Robert Moskovits, « les conditions générales de vente (CGV) ne devraient prévoir qu’un paiement au comptant, quitte à ce que les commerciaux négocient d’autres éléments ». De quoi décomplexer le directeur financier et l’inciter à réduire les délais d’encaissement! 

NE NEGLIGEZ PAS LES CONDITIONS GENERALES DE VENTE

© © Mathieu de Muizon

Souvenez-vous également que si vos CGV n’ont pas été signées par le client, ce sont ses conditions générales d’achat qui s’appliquent: ce qui risque d’être moins avantageux en termes de délai de règlement. Les CGV doivent être soigneusement rédigées afin de ne négliger   aucun point, en vue de sécuriser la rentrée du précieux «cash»: versement d’acompte à la commande, définition des conditions d’escompte, paiement partiel en cours de fabrication ou à l’avancement des prestations, et enfin modes de règlement. Sur ce point, mieux vaut prévoir les plus sécurisés: 70 % des entreprises effectuent les paiements par virements, de plus en plus préférés aux chèques ; et à l’export le crédit documentaire s’impose, même si « la rudesse de la concurrence mondiale a vu se répandre la pratique de l’«open account», qui contraint l’exportateur à livrer avant d’avoir reçu le règlement », prévient Yves Poinsot, directeur général d’Atradius France, un des leaders mondiaux de l’assurance crédit. Raison de plus pour savoir à quels risques une nouvelle entrée en relation expose votre société, et prendre toutes les précautions pour les limiter, faute de pouvoir les éliminer.

Facturation, l’école de la rigueur

Bien souvent, ce sont des «détails» qui provoquent le rejet des factures par les clients. Afin d’éviter ce genre de désagréments et faire rentrer la trésorerie au plus vite, faites le point sur vos processus de facturation.

Ceci peut paraître une évidence: pour encaisser en temps et en heure, il est nécessaire de facturer rapidement, correctement et de suivre les règlements d’un oeil attentif. Et pourtant, « vous seriez surpris de voir le nombre de dossiers dans lesquels ne figure aucun accord écrit, ne serait-ce qu’un e-mail », assure Denis Le Bossé, président du cabinet Arc, spécialiste du recouvrement des créances commerciales. Dans ces conditions, il n’est pas étonnant qu’un tiers des retards de paiement soient liés à des questions de facturation et d’administration des ventes. Mais, sur ces points, le Daf ou le «credit manager» ont la possibilité d’agir.

TENIR SES DOSSIERS CLIENTS A JOUR

Première étape: renseigner avec la plus grande précision les dossiers clients et les tenir à jour. Le dossier client comporte généralement le nom du commercial, le numéro Siren/Siret du client, le rappel des modes et délais de paiement, le nom des personnes chargées de la passation de commande, et le nom des agents qui s’occupent du règlement chez le client, sans oublier l’adresse précise de facturation. L’imprécision de ce genre d’information constitue une source considérable de retards de paiement. « L’absence du numéro de commande, exigé dans la plupart des grands groupes, est l’une des causes de retard les plus fréquemment observées. Une mauvaise adresse, un envoi au siège lorsque la facture devrait être envoyée directement à l’usine, une raison sociale erronée… et votre facture n’est pas traitée », indique Serge Mosselmans, associé chez Taïga Collateral Management. Dommage de perdre de précieux jours de DSO pour des détails en apparence aussi bénins… Surtout que le temps passé ensuite à résoudre des problèmes d’ordre administratif pourrait être consacré à la résolution de litiges plus significatifs.

« Le BFR est rarement considéré comme une résultante de l’efficacité des processus. Pourtant, l’optimisation du cycle de facturation et de paiement est une source importante d’amélioration de la trésorerie », souligne François Monsellier, business manager au sein du pôle BFR de Lowendalmasaï, cabinet de conseil en management des coûts. Trop souvent, dans les PME, la facturation n’est traitée qu’une fois par mois: « Non seulement cela retarde la date d’échéance, mais c’est aussi le meilleur moyen, statistiquement, de faire des erreurs, donc de créer des litiges », prévient le business manager. Sans compter le coût administratif supplémentaire lorsqu’il faut, en cas d’erreur de facturation, répondre aux interrogations du client, émettre un avoir, rédiger une nouvelle facture. « Tous secteurs d’activité confondus, le coût de production d’une facture oscille entre 80 et 1 00 euros, et peut aller de quelques centimes à plusieurs milliers d’euros pour des produits à très forte valeur ajoutée », indique François Monsellier. Tout dépend si vous facturez des écrous ou des centrales nucléaires… Mais le risque d’erreurs allant de pair avec le nombre de factures, le même soin doit être apporté à chaque pièce comptable.

L’IMPORTANCE DE LA BALANCE AGEE

François Monsellier conseille de fluidifier le cycle client, quelle que soit l’organisation: « Cela implique d’avoir une vision globale de la chaîne, de la prise de commande au lettrage des factures clients. » Pour sa part, Eric Latreuille, credit manager groupe chez SGD, leader européen des flacons destinés à la pharmacie et à la parfumerie, recommande d’être capable de réunir au moins la facture et le bordereau de livraison. Et de disposer d’une balance âgée fiable et constamment mise à jour. « C’est l’outil utilisé par les services financiers, recouvrement et par les commerciaux. Elle fournit une analyse de l’ancienneté des créances non réglées ou ayant dépassé la date d’échéance », résume Tahar Siali, directeur commercial de Collectys, un logiciel de suivi des comptes clients. Cependant, il déplore que le recouvrement soit parfois considéré comme le parent pauvre de la comptabilité. « La majorité des services comptables, de recouvrement ou de credit management continuent de dépendre de processus non intégrés exigeant une forte main-d’oeuvre. Trop souvent, ils travaillent à partir de fichiers Excel. »

© © Mathieu de Muizon

Or, le Daf a beaucoup à gagner en termes de cash en rendant ses processus efficaces. Pour ce faire, la direction financière peut décider de s’appuyer sur des logiciels dédiés à la gestion du poste client. C’est la solution retenue par Alain de Woillemont, directeur financier et achats de Soflog-Telis, groupe spécialisé dans l’emballage et la gestion de projets industriels, qui réalise près de 150 millions de chiffre d’affaires pour un portefeuille de 1 500 clients actifs. La gestion de la facturation étant décentralisée sur ses 50 sites, le groupe a mis en place le logiciel Sidetrade Network afin d’optimiser sa gestion du poste client. L’entreprise ayant affacturé ce poste, la reconstitution de la comptabilité client et des balances âgées était auparavant réalisée à partir de tableurs et macros dans Excel. Désormais, le groupe réalise en interne le suivi de la facturation et des encaissements. « Les responsables de sites et les responsables commerciaux, les plus à même de gérer le suivi des factures échues, ont tous été formés à l’utilisation du logiciel », explique Alain de Woillemont. Outre l’amélioration du DSO, l’objectif du directeur financier était d’améliorer la relation client par une meilleure connaissance et un traitement accéléré des sujets relatifs à la facturation. Objectif réussi: « La mise en place de cet outil a favorisé la diffusion de la culture «cash» dans l’entreprise », se félicite le directeur financier, qui a vu la qualité des créances échues s’améliorer fortement grâce à la remise à plat de l’ensemble des processus. Sans surprise, « les organisations ayant choisi de professionnaliser la gestion de leur encours clients améliorent leur DSO deux à trois fois plus vite que les autres », indique Axelle de Faÿ, directrice des services professionnels chez Sidetrade. De quoi donner des idées en ces temps de tension sur la trésorerie court terme.

Les étapes pour relancer efficacement

L’échéance est dépassée et votre client n’a toujours pas payé? Pour recouvrer vos créances, appuyez-vous sur des scénarios minutieusement définis. Revue des principales étapes d’une relance bien cadencée.

L’impayé vieillit mal: une procédure de relance amiable suppose d’agir vite, tout en faisant preuve de tact et de fermeté auprès du client. « Même si la prescription pour les créances commerciales est de cinq ans, il convient d’agir sans tarder: votre client peut avoir mis la clé sous la porte avant que vous n’ayez pris les mesures adéquates», alerte Dominique Viejo, directeur général d’Alektum Recouvrement. Tous les spécialistes du recouvrement le savent: plus la créance est ancienne, moins elle a de chances d’être recouvrée. «A 180 jours, la probabilité de succès tombe à 30 %», estime Eric Ermantier, fondateur du cabinet de recouvrement Edric Consulting.

Pour optimiser vos chances, établissez de véritables scénarios, qui iront crescendo. Première étape: mettez en place une action préventive auprès de vos clients stratégiques. Georges-Paul Grigliatti, fondateur du cabinet Agima et animateur de formations sur le traitement de l’impayé pour Demos, recommande d’appeler ses principaux clients au moins une vingtaine de jours avant l’échéance. «A ce stade, la relance revient à finaliser l’acte de vente: vous ne réclamez rien à votre client, mais vous vous assurez qu’il a bien reçu votre facture, que tout est conforme. » Une telle démarche permet de s’assurer de sa satisfaction tout en prévenant des litiges potentiels, mais elle est réservée aux factures les plus significatives, surtout lorsque votre portefeuille compte de nombreux clients. A vous de le segmenter judicieusement (voir encadré en page ci-contre).

ALTERNEZ DIFFERENTS MODES DE RELANCE

Après la relance préventive, intervient, dans un second temps, la phase «curative». Le «credit manager», en concertation avec le service commercial, organise le subtil ordonnancement des différents modes de relance, qui peuvent être réalisés avec des logiciels dédiés. Ceux-ci sont intéressants dès que le portefeuille comprend plus de 1 000 clients actifs: courriers automatiques ou personnalisés, appels téléphoniques, mails, fax ou SMS. Pour les créances de faible montant ou les relances en nombre, si vous privilégiez l’envoi de courriers automatiques, évitez les pièges: «Le débiteur astucieux attend pour payer. N’écrivez donc pas relance 1, 2, 3 …», conseille Gauthier Beris, formateur en recouvrement, associé au cabinet Phénix. Un mail adressé à une adresse générique de l’entreprise débitrice peut aussi porter ses fruits, le dirigeant concerné tenant rarement à voir se diffuser une telle information au sein de son organisation… Chez Polimeri, filiale pétrochimique d’Eni, à Dunkerque, le recouvrement est réalisé à différents niveaux de l’entreprise. Les premiers retards de paiement sont traités par le service commercial, qui se rend chez le client. Sébastien Cordier, credit manager, intervient en deuxième étape: il étudie le circuit des paiements de chaque client pour frapper à la bonne porte.

En principe, la première relance, généralement effectuée cinq jours après l’échéance, permet de résoudre les problèmes bénins: un oubli, un signataire absent, une erreur dans la saisie d’un RIB… «Un simple appel permet de diviser naturellement par trois le nombre de créances échues», assure Alain Raulet, Daf d’Unitol, chez qui la relance téléphonique est réalisée par la direction financière.

Si 15 jours après la première relance, rien ne vient, la situation devient plus préoccupante. Aux alentours de J + 20, vous devrez intensifier vos demandes et, éventuellement, faire intervenir le commercial en charge du dossier, quitte à ce qu’il se déplace pour comprendre ce qui se passe chez votre client et récupérer un chèque.

RESTEZ FERME SANS COMPROMETTRE LA RELATION CLIENT

Quand, malgré vos multiples tentatives, votre facture n’est toujours pas réglée, vous allez devoir faire preuve de détermination, en n’hésitant pas à évoquer les sanctions encourues par le mauvais payeur, si besoin par courrier recommandé avec accusé de réception. A ce stade, il est raisonnable d’avertir votre client d’un arrêt prochain des livraisons et de bloquer toute nouvelle commande. Votre lettre de relance devra aussi mentionner les intérêts de retard.

Ainsi, chez Polimeri, les commandes sont bloquées 10 à 20 jours après la date d’échéance, selon le risque client. «Aucun bordereau de livraison n’est créé avant le règlement de la précédente commande», explique Sébastien Cordier. Cette fermeté ne compromet pas, pour autant, la relation client: «Un arrangement peut être trouvé: par exemple, trois camions payés pour un nouveau livré. Ainsi, nous continuons à vendre, tout en réduisant notre exposition. Toutefois, à J+60, les dossiers partent au contentieux, et même plus tôt si le plan d’échelonnement n’a pas été respecté», révèle le credit manager de Polimeri.

L’ULTIME RELANCE: LA MISE EN DEMEURE

Sans règlement à J + 60, vous devrez adresser au client une mise en demeure avec AR, avec une date à partir de laquelle vous serez amené à emprunter la voie judiciaire. L’avertir que vous serez obligé de signaler son retard à votre assureur crédit ou à des organismes qui suivent les retards de paiement constitue un bon moyen d’accélérer le règlement. Et si votre interlocuteur a de réelles difficultés? «Beaucoup de PME n’ont pas de lignes de crédit court terme suffisantes pour payer tous leurs fournisseurs», constate Anne Williart, directrice générale d’Intrum Justitia, spécialiste du recouvrement. Lorsque le chargé de recouvrement est convaincu de la bonne foi du débiteur et de sa capacité à tenir ses engagements, un plan de rééchelonnement peut être envisagé. Ainsi, Sébastien Cordier (Polimeri) accepte de tels plans quand ses interlocuteurs ont des problèmes de liquidité. Mais dès qu’apparaissent des doutes sur la solvabilité du client, les voies judiciaires doivent être envisagées, sachant que les créanciers les plus prompts à se manifester seront payés les premiers.

Quand le contentieux est inévitable

Malgré de multiples relances, aucun règlement n’intervient. Pour recouvrer vos fonds, vous devez passer à la phase judiciaire. Une démarche au cours de laquelle tout espoir de revenir à un règlement négocié, dans l’intérêt des deux parties, n’est pas exclu.

Le gros enjeu aujourd’hui, c’est de préserver la relation commerciale sur le long terme. La phase contentieuse intervient quand elle est rompue, souligne Anne Williart, directrice générale d’Intrum Justitia. Cette démarche est pertinente face à un client dont la trésorerie ne peut plus être rééchelonnée. » Vous avez indiqué dans une lettre de mise en demeure que vous alliez entamer des procédures judiciaires ou transmettre le dossier à un cabinet de recouvrement: « Mettez à exécution les mesures que vous avez annoncées. C’est une question de crédibilité », conseille Denis Le Bossé, président du cabinet Arc, spécialiste du recouvrement des créances commerciales. « Faire preuve de rigueur vous permettra d’optimiser votre DSO sans nuire à votre image. Votre entreprise fait savoir qu’elle s’est dotée de procédures de fonctionnement rigoureuses », poursuit-il. « Mais attention, tempère Pierre Gonzva, directeur général du cabinet de recouvrement Ormane, recouvrement judiciaire ne signifie pas obligatoirement exécution forcée. » Dans tous les cas, une lettre de mise en demeure s’impose. « Cet envoi constitue le point de départ légal des intérêts de retard », rappelle maître André Gast, avocat-conseil en contentieux et arbitrages, associé chez Lamy Lexel.

LES PROCEDURES JUDICIAIRES

La procédure que vous allez adopter dépend du montant et du caractère, contesté ou non, de votre créance. L’entreprise peut déposer une requête en injonction de payer auprès du greffe du tribunal de commerce. Pour cela, il n’est pas obligatoire de mandater un huissier ou un avocat: la démarche coûte environ 38 euros. Au vu des pièces jointes au dossier, le tribunal rend une ordonnance d’injonction de payer, qui doit être signifiée par huissier au débiteur. Sachez cependant que ce dernier a la possibilité de faire opposition par courrier recommandé auprès du greffe du tribunal, ce qui vous conduira à envisager une assignation au fond, procédure judiciaire longue et coûteuse. L’injonction de payer est donc recommandée dans les cas où il n’existe pas de litige entre vous et votre débiteur, et pour les créances de faible montant.

Si vous êtes pressé, la procédure du référé-provision permet d’obtenir un dénouement en quelques mois. Le tribunal convoque débiteur et créancier à une audience contradictoire, au cours de laquelle les deux parties peuvent trouver un accord, et prononce une décision exécutoire. Son intérêt réside dans sa rapidité et dans la faculté de rouvrir le débat avec votre client, tout en faisant basculer le rapport de forces. «Cette procédure assez musclée permet d’obtenir, dans les trois mois, un titre exécutoire. Elle doit être réservée aux cas où aucune contestation n’est possible», souligne maître André Gast (Lamy Lexel). Lorsque le montant et le caractère litigieux du cas le justifient, vous serez amené à déclencher une assignation au fond. Il vous faut alors un avocat pour plaider. Avant d’engager cette procédure, vous devez vous poser quelques questions préalables: ma créance est-elle recouvrable, certaine, échue? Les délais de prescription sont-ils dépassés? Sachant qu’une procédure au fond vous coûtera entre 5000 et 7000 euros, voire bien davantage suivant la difficulté de l’affaire… Le contentieux pouvant durer plusieurs années, bon nombre d’entreprises évitent d’entreprendre de telles démarches.

ET EN CAS DE LIQUIDATION DU DEBITEUR?

Enfin, si votre client se trouve en liquidation judiciaire, «la meilleure stratégie consiste à négocier une remise pour paiement immédiat», conseille maître André Gast.

Ne négligez pas de déclarer très rapidement votre créance auprès du mandataire judiciaire. «Même s’il y a peu à espérer en termes de recouvrement, la déclaration de créances est indispensable en vue d’obtenir du mandataire liquidateur un certificat d’irrécouvrabilité», rappelle l’avocat. Lequel certificat vous permettra de déduire le montant de votre créance du résultat imposable et de récupérer la TVA.

Une problématique récurrente en Côte d’Ivoire pour le fonctionnement et le développement des

entreprises, en l’occurrence les PME.Ici, on est très souvent à 90 jours fin de mois. Les grandes entreprises malheureusement ont cette fâcheuse habitude de confondre sous-traitance et maltraitance. Aussi, gèrent-elles leur trésorerie sur le dos des PME qui dans la plupart des cas, déposent le bilan, faute de perspectives.

Cas pratique Pernod met en place un suivi méthodique du poste client

La société Pernod a revu en 2006 ses méthodes de suivi de l’encours client. Jocelyn de Villeneuve, responsable du service clients et «supply chain», et Régis Souillet, directeur administratif et financier, nous livrent les secrets d’une vigilance sans faille.

De la grande distribution aux traditionnels cafés-hôtels-restaurants (CHR), près de 85000 commandes sont livrées chaque année par la société Pernod. En 2006, l’entreprise met en place des processus intégrés «order to cash», depuis les prévisions de vente jusqu’à la livraison. Pour assurer le suivi des encours des quelque 20000 clients actifs de l’entreprise, rien n’est laissé au hasard. Sous l’impulsion de la direction financière, les processus de la comptabilité clients, intégrée au service clients et «supply chain», sont remis à plat en 2009 avec l’aide d’un cabinet de conseil (Taïga Collateral Management). «A cette occasion, nous avons créé des postes de «credit managers» et redéfini les méthodes de contrôle des balances âgées et de relance client», explique le Daf, Régis Souillet. Un credit manager supervise les grands comptes (400 clients, générant la majorité du chiffre d’affaires), tandis que les CHR (plus de 18000 clients livrés) sont suivis par deux «credit managers» et par des gestionnaires de comptes. «Ces équipes assurent le suivi de A à Z des commandes: prise de commande, livraison, facturation, règlement des litiges, encaissements, lettrage des comptes», souligne Jocelyn de Villeneuve.

UNE SURVEILLANCE STRICTE DES ENCOURS CLIENTS

Pernod a assuré son portefeuille clients auprès d’un assureur-crédit. Si un client dépasse son autorisation d’encours, les systèmes de gestion bloquent toute nouvelle commande. «Chaque matin, les gestionnaires de comptes et «credit managers» gèrent ces alertes, commente Jocelyn de Villeneuve. Ils peuvent lever le blocage de leur propre initiative ou demander une intervention du commercial auprès du client pour encaissement, les délégations régionales étant responsables d’une enveloppe de dépassement d’encours». Si cette enveloppe est dépassée, un comité de crédit se réunit. Et pour être certain qu’une décision sera prise, il est tripartite: il regroupe un responsable du service clients et supply chain, un représentant de la direction financière et un membre de la direction commerciale.

« Tant que vous n’avez pas compris comment fonctionne votre client, vous risquez de voir apparaître des malentendus», assure Jocelyn de Villeneuve. Aussi, les «credit managers» rencontrent-ils régulièrement les responsables de la supply chain de leurs clients. Chaque semaine, ils font le point avec la comptabilité fournisseurs. «Au départ, les commerciaux ont dû s’habituer à la relance des clients par les «credit managers». Dans tous les cas, ils sont informés et participent également à la résolution des litiges», précise Jocelyn de Villeneuve. Et, pour faciliter la communication, les responsables des comptes-clés et ceux du service clients et supply chain travaillent côte à côte, sur le même plateau.

UNE REDUCTION SIGNIFICATIVE DES CREANCES ECHUES

Afin de rendre optimale la relation comptable avec leurs clients, Jocelyn de Villeneuve

Afin de rendre optimale la relation comptable avec leurs clients, Jocelyn de Villeneuve

Résultat de cette organisation implacable: «Notre BFR et notre encours client ont été optimisés, ce qui nous permet de contribuer à l’amélioration de la trésorerie du groupe Pernod-Ricard», constate Régis Souillet. «En trois ans, notre taux de créances échues a été divisé par trois sur les grands comptes, et nous visons le même objectif sur les CHR», conclut Jocelyn de Villeneuve. Et ce commercial chevronné, auparavant directeur du réseau commercial grande distribution, se félicite même d’être presque devenu un vrai financier!

Source : http://www.daf-mag.fr/

 

Une problématique récurrente en Côte d’Ivoire pour le fonctionnement et le développement des entreprises, en l’occurrence les PME.

Ici, on est très souvent à 90 jours fin de mois. Les grandes entreprises malheureusement ont cette fâcheuse habitude de confondre sous-traitance et maltraitance. Aussi, gèrent-elles leur trésorerie sur le dos des PME qui dans la plupart des cas, sont contraintes de déposer le bilan, faute d(accompagnement et de perspectives.

Très bientôt sur ce portail d’informations professionnelles dédié aux décideurs, nous proposerons des retours d’expérience sur cette thématique et l’étendrons aux financements alternatifs.

Marc AMAND
Directeur Associé
ILEADS Consulting

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