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Indicateurs de performances : un langage commun… mais surtout un langage pour tous

indicateurs de performanceUn langage commun mais surtout communément partagé. Dans la foulée d’une refonte de ses systèmes de gestion et d’encaissement, le groupe Galeries Lafayette a donné à pas moins de 2 000 de ses salariés des outils pour piloter leur activité au jour le jour.

Le projet d’analyse de l’information que nous avons mené est l’aboutissement d’une longue démarche de refonte des systèmes utilisés dans les magasins du groupe Galeries Lafayette.

Tout a démarré par une remise à plat des systèmes d’encaissement et de gestion, avec le passage à une véritable gestion à l’article sur toute la chaîne, de l’approvisionnement à la vente.

Le volet décisionnel s’inscrit dans la continuité de cette refonte. Il vise d’abord à mettre en place des indicateurs communs dans l’ensemble de l’entreprise, un langage unique parlé par tous les services. Surtout, sur cette base commune, il s’agit de donner à chaque métier de l’entreprise les outils pour mieux piloter son activité propre.

Car les objectifs fixés par la direction générale, lors du lancement de notre refonte en profondeur des systèmes d’information, touchaient toutes les composantes de notre activité : fiabilisation de la chaîne d’approvisionnement, amélioration de la productivité de la centrale d’achat, analyse de la marge, baisse des stocks, visibilité sur les coûts logistiques, prises de décision optimisées sur les escomptes et les mises en démarque…

Le projet décisionnel (sur la base des technologies Microstrategy) a donc des ramifications dans toute l’entreprise. Au total, 940 tableaux de bord couvrant les différents métiers de l’entreprise et 5 700 rapports permettant d’explorer les données en profondeur sont générés pour servir les besoins de 2 000 utilisateurs actifs.

Si bien que la question de la performance des systèmes techniques qui calculent ces indicateurs attendus dans tous les services de l’entreprise est devenu un sujet d’attention. Le décisionnel traite 7 To de données à ce jour ; un triplement de ce volume est attendu dans les cinq ans.

Un passage obligé vers le multicanal

En magasin par exemple, l’outil sert à faire le lancement de journée. Les responsables peuvent visualiser les indicateurs du jour passé, du mois dernier ou de l’année écoulée, globalement, par rayon ou par vendeur. Les objectifs de rémunération variable des vendeurs sont d’ailleurs intégrés aux tableaux de bord utilisés en surface de vente.

C’est toute une culture qu’il a donc fallu instaurer, bousculant au passage des repères ancrés depuis des dizaines d’années. Par exemple, nous travaillions auparavant avec la notion de chiffre d’affaires TTC brut. Désormais, c’est le chiffre d’affaires hors-taxes, net des démarques et des escomptes qui prévaut. Car c’est ce qui rentre réellement dans le tiroir caisse d’un distributeur. Du jour au lendemain, pas loin d’un milliard de chiffre d’affaires a disparu de nos chiffres !

D’ores et déjà, les progrès découlant de cette refonte de nos systèmes sont tangibles : amélioration des référentiels d’articles et de prix, amélioration du confort de travail de nos salariés, diminution du taux de rupture des produits, diminution des sommes allouées à la démarque ou aux escomptes… Surtout, la gestion à l’article était un passage obligé pour se projeter réellement dans le e-commerce, dans le monde de la distribution multicanal.

Or, on sait qu’un client qui bâtit une relation multicanal avec une enseigne génère un chiffre d’affaires supérieur. Grâce à la gestion unitaire, nous avons mis en place trois premiers magasins pilotes offrant la fonction click and collect (permettant de commander en ligne et de retirer les produits en magasins). Une fonction permettant de donner en temps réel la disponibilité des produits en magasins est également à l’étude.

Au-delà de l’internationalisation du projet (Galeries Lafayette prévoit des ouvertures de magasins à Pékin, Djakarta, Doha et Istanbul) et de sa spécialisation sur des points forts du groupe (chaussure et cosmétiques), le principal développement en 2013 visera à ajouter un axe clients.

Notre objectif : suivre le comportement des clients « encartés » (disposant d’une carte de fidélité), ce qui permettra au marketing d’affiner ses segmentations de clientèle. Le groupe vise 20 millions de clients possesseurs d’une carte de fidélité, un doublement par rapport à aujourd’hui.

L’ensemble sera regroupé dans une base de données unique, couplée à celle renfermant les articles. Même si chaque enseigne du groupe conservera la possibilité de personnaliser son programme de fidélité.

J’aime assez le fait de préciser que c’est une culture à adopter, une posture, un état d’esprit. En effet dans ce nouvel environnement de travail globalisé, dématérialisé, mouvant, interconnecté et si rapide, la Business Intelligence et la Gestion de la Relation-client ne sont plus qu’une fonction si on cherche à aller au bout de la logique de performance globale de l’organisation.
Les experts de l’IE nous disent que 60 % de l’information utile à la prise de décision se trouve à l’intérieur de l’organisation et qu’il faut créer un environnement en mode projet réunissant plateforme collaborative, indicateurs d’activité et de performance temps réel, veille, analyse, sécurité ainsi que base de connaissances pour la capitalisation des savoirs et savoir-faire.
D’un autre côté, la dernière étude mondiale sur la fidélisation des clients -la cible donc de l’organisation- indique que environ 60% des clients que nous perdons chaque année est dû au fait que nous n’établissons pas avec eux une relation personnalisée.
Pour faire simple, nous ne connaissons pas assez nos clients. Nous ne prenons pas suffisamment en compte l’évolution de leur besoin.
Le fait de mettre en place des procédures tels que KYC (Know Your Customer) ne garantit pas de génération de valeur car le niveau d’analyse a posteriori demeure superficiel. Vous savez, c’est l’histoire de l’orfèvre qui à partir d’une matière brute, révèle tout le potentiel de son sujet et le met en perspective, ainsi selon l’angle de vue adopté, le prisme choisit ; le champ des possibles s’agrandit. Tout un art !
Cette capacité à rester en veille permanente pour traquer la moindre opportunité et repousser les risques est à mon sens la clé du succès car c’est le chainon manquant entre production et valorisation d’information interne et Intelligence des Marchés pour un passage réussit à une learning organization.
Pour nous résumer, on dira simplement que sans stratégie d’information, pas de stratégie de puissance.
Marc AMAND
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